当时李老师说这本书是领导力培养方面最经典的

日期:2019-09-25编辑作者:亚博体育手机APP

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【片段6】管理不是管理他人,而是管理自己

第一次知道《领导梯队》这本书,是看《得到》李笑来老师的文章,当时李老师说这本书是领导力培养方面最经典的一本书,想着自己要在领导力方面有所研究于是二话没说就买了,本以为自己的兴趣一定会非常高,但谁知在看了两章之后就实在看不下去了,晦涩难懂感觉也没什么应用的场景,于是果断的把书合起来放进书架。不料前几天和领导闲谈,他说到,想要涉足领导力肯定要先学习一些经典的著作,比如说《领导梯队》~~~于是呢,上一周我又重新捡起这本书阅读了《领导梯队》中的第一阶段,在此也将自己这周的读书情况做一个输出总结!

姓名:西西                导师:阿波罗

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R:reading(阅读)

成就他人就是成就自己

      关于管理方面的著作通常都是在谈如何管理别人的,而本书的主题确是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过,但管理者确完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属,那几乎是不可能的事情。管理工作在很大的程度上要做到身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给别人树立错误的版样。

第一阶段:从管理自己到管理他人

I :(用自己的语言重述信息)

从管理自己到管理他人这是领导梯队的第一阶段,也是从个人贡献者迈向管理者的第一步。

      管理者首先应该做到而且能够做到的是管理好自己。既能起到榜样作用,又能起到积极的影响促进作用。

探究一下,为什么会从管理自己迈向管理他人呢?主要原因就是我们在做一线员工时,有好的绩效结果有专业的知识积淀有突出的个人能力,综合这些也就实现了职位晋升和角色转变,当转变成一个新角色之后,我们自然而然的会把今天的成绩归功于过去的经验和能力,可殊不知这些引以为傲的习惯,正在阻碍着我们在管理他人这条路上的完美转型。书中提到很多一线经理在被提拔以后,把更多的精力和时间投入到了自己个人工作上面,他们期待自己能够呈现出更好的结果实现更大的成就,于是就有了岗位是经理但思维还是业务员的状况。

      己所不欲勿施于人,打铁还需自身硬。

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A1 :(描述自己的相关经验)

亚博体育手机APP下载 ,领导梯队的六个阶段

        刚入职场前两年遇到一个女的前辈分管市场部的工作,心思根本没用在开拓市场或是团队建设上,整体琢磨着向老板邀功和打压有能力的下属,有功是她的有过是别人的,客户那边自己搞不定的事情就把其他市场部的同事推出去,工程没结束就让人提前去回款,项目没做好就让人去办验收,不止一次对我说“办不好你就别回来了。”在她领导下,我入职后四年里公司陆续招了十几个人,除了我业绩不错之外,其他市场部同事几乎都没什么新的业绩全都走了。

到底为什么出现这种尴尬呢?归纳总结如下:

yabo2019 ,      由此可见,作为分管领导如果不能以身作则,身体力行,是难以服众的。

首先是工作理念,一线业务员的绩效考核目标是自己个人的业绩结果,但一线经理的绩效考核除了个人结果外还有团队结果,他们的重点不能仅是个人价值的实现,更要回归到团队成员的价值实现;其次是角色定位,一线业务员更多的是单打独斗他们通过自身努力拿结果,管理者更多的是管理下属,通过下属来拿结果而并非亲力亲为的去做每一件事去干预每一个环节;最后是岗位职责的解读,组织里的每一个人都要有他存在的价值和意义,如果一线业务员和一线经理都在做相同的工作,那为什么还要设置两个不一样的岗位呢?所以,管理者要重新定义自己的工作边界和职责,清晰自己的领导技能、时间技能以及工作理念的转变。如果还是固执的坚守原来成功的经验,那么就注定在管理他人的路上不会走太远。

      优秀的管理者能够带领一群资质能力普通的员工创造出色的成绩,不称职的管理者会影响团队的积极性,可能会导致优秀的团队变的碌碌无为。

那知道了什么原因导致了一线管理者领导技能的缺失后,又要怎么来弥补和修缮呢?领导梯队这本书里给出了三个方法:

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